国电大同二电厂公司“双提升”的实践与探索
2007年，实现利润6.43亿元;2008-2010年，亏损总额7.61亿元，年均亏损2.54亿元;
2011-2014年，累计实现利润42.48亿元，年均创利10.62亿元。
像过山车一样的数据，记录的是国电电力大同第二发电厂(公司)这家大型发电企业，在市场经济的浪潮中大起大落，浴火重生再铸辉煌的一段难忘历程。
“穷则变，变则通，通则久。”从被动适应到主动出击，从转变观念到超越自我，一家有着30多年历史的老厂，在经历市场惊涛骇浪的洗礼后，积极主动适应市场变革，持续提升管理效益，以勇于开拓的市场意识、效益为先的价值理念、敢于创新的企业精神，有效激发企业内生动力，再次站在了市场竞争的前列。
市场环境剧变引发观念转变
拥有372万千瓦装机容量的大同厂(公司)有着辉煌的历史。作为京津唐电网的主力电厂、国产20万千瓦机组的“窗口”企业，“首都每三个灯泡，就有一个是大同厂点亮的”。自1984年第一台机组投产后的20年里，大同二电厂一直被耀眼的光环笼罩着，企业效益好，福利待遇高，员工的自豪感与归属感不言而喻。
2002年电力体制改革后，大同厂进入国电电力发展股份有限公司。在电力供不应求的时期，大同厂依旧保持着骨干企业、坑口电站、变电枢纽的骄傲。
厂网分开后，全国装机规模快速增长，缺电状况很快缓解。加之国内经济增速放缓，全社会用电需求增幅下降，电力市场开始供大于求。2008年，国际金融风暴侵袭，国内煤炭价格飙升，发电企业遭遇前所未有的挑战。当年，大同厂燃料价格上涨71%、发电量下降22%，首次亏损5.07亿元。
一个大型电厂，一家国有企业，居然也会带上“亏损”的帽子?大二人从未想到会有这一天!
“明明是煤炭价格飞涨引起的政策亏损，为什么要让我们来承担?”治亏之初，大同厂(公司)刚完成大同二电厂、大同公司两厂整合，两厂新旧体制碰撞，人员理念处于融合期，工作繁重，竞争加剧，实际收入降低，一些深层次问题逐渐暴露，企业体制机制老化、人员机组老化的问题逐步显现。
面对亏损，不少干部在观望等待，希望国家限制煤价、提高电价的政策尽快出台;不少员工对市场变化不理解，从抱怨、懈怠渐渐变成了对经营层的不认可。在国电集团治亏联点小组组织的领导班子满意度问卷调查中，员工对班子的评分最高只有53分，最低达到37分!
面对上百亿的国有资产、2300多名干部员工，大同厂领导班子感到肩上的担子重千斤。
扭亏攻坚开始了。面对外部艰难的形势，面对内部层出不穷的复杂局面，该厂以思想观念转变为突破口，首先在经营班子中达成共识：“企业是经济组织，本质就是要创造价值。不创造价值的企业是没有生命力的。”
整整3个月，大同厂班子成员及中层干部组成“宣讲团”，每周2次在全厂各个层级和各个单位开展企业形势任务宣讲，组织“亏损与你我”座谈，问计于民。通过反复宣讲，深入讨论，全厂干部员工逐步树立了“企业亏损是我耻、企业盈利有我荣”的观念，查找出“人员不在状态、激励机制缺位、营销概念模糊、燃煤受制市场、组织管控乏力、资金压力较大”等制约企业效益发展的6大类22个突出问题。
大同厂《治亏工作方案》及14个具体实施方案，把全厂干部员工的思想从对煤价无序上涨、电力市场持续恶化的抱怨中引导出来，形成了“转型发展找出路，科学管理强内功，眼睛向内挖潜力”的思想共识。
观念决定思路，思路决定出路。“金融危机不可怕，煤价飙升不可怕，只要全厂干部员工统一思想、统一步调，扭亏完全有可能!”必胜的信心，成为扭亏岁月中最重要的精神支柱。领导干部的执企意识提高了，员工的积极性调动起来了。正视困难，坚定信心，明确目标，齐心协力，为大同厂扭亏治亏打下了思想基础。
树立市场意识赢得生存空间
在厂网分开为标识的电力体制改革之初，市场的概念在大多数电力人的感觉中，还只是“狼来了”的呼喊。2008年，当煤炭价格放开后，在市场煤与计划电的夹击下，电力企业陡然感到，这一次，“狼”真的来了!
2008年，山西省进行煤炭资源整合，大批小煤窑关闭，标煤单价几乎翻了一番，4500大卡的煤价每吨最高近800元。大同厂过去一直以周边5500大卡左右的小窑煤为主要煤源，短短几个月，竟到了“吃了上顿没下顿”地步!加上煤源结构单一和中间商的存在，合同、出矿、入厂热值之间存在偏差，燃煤供应的量、质、价等问题一时都难以控制。
要生存，降低燃料成本是关键!改变单一的煤源结构，减少中间环节，是大同厂走向市场的第一步。
2009年7、8月份，大同厂领导常常利用周末，驱车几百公里到内蒙古寻找煤源。一次次打探询问，终于与潞安集团庁子晏煤矿签订了第一份合同，打开了内蒙古供煤的通道。
然而，由于地处“煤海”，分三期建设的大同厂机组型号各异，设计煤种均在5500大卡以上。吃惯了细粮的机组，能否
适应几百公里外采购来的内蒙古低热值的经济煤种?掺烧蒙煤，机组的安全性如何保证?除去各种损耗后能否真正带来效益?质疑和担心的声音普遍存在。
为论证配煤掺烧的可行性，该厂建立“配煤掺烧数学分析模型”，分别从生产、燃煤两个角度进行经济性分析。结论让人欣喜：掺烧经济煤种所节约的燃料成本，远远超过各种损耗，能够大大降低发电成本!
掺配经济煤种有了理论依据。2010年，大同厂大胆改变燃煤采购策略，逐步取消中间商环节，以直购煤取代市场煤，建立起内蒙古、山西浑源和同朔“三足鼎立”的煤炭供应结构，改变了长期单一的煤源结构。
年进煤1200余万吨，每天进煤约3.5万吨，90%的燃煤靠汽车运输，日接卸车达1000多辆。用煤量大、结构复杂，管理难度大，煤质控制不易，是大同厂燃煤管理面临的又一大难题。
大同厂的做法是，控制热值差，把住运输关。一方面，严格按照燃煤热值预期计划进煤，将热值分解为合同与矿发、矿发与入厂、入厂与入炉三个热值差，作为重要的管理指标实施控制。一方面严把
运输关，对运输车辆出矿前打铅封，防止在途中“打门”换煤;启用“GPS煤炭运输管理系统”，实时监控所有运输车队的路线行驶情况;入厂后还要检查铅封是否完好，并照相留档。通过这些措施，2011年，该厂亏吨、亏卡索赔金额达到4139.59万元。
对矿直购、“三足”保供、全程保质细控运输……一项项燃煤管理举措逐步落实，从坐等煤矿供货到多方出击市场，大同厂打破传统的燃煤管理模式，初步搭建起了煤炭保供控价体系。2010年，该厂掺烧经济煤种753万吨，燃料成本降低6.18亿元，尽管生产运行费用上升2.4亿元，但综合经济效益实现3.78亿元，配煤掺烧还是有账可算的。这一经过实践检验的指标，使大同厂干部员工认识到，掺烧经济煤种可大幅降低综合成本的事实，进一步坚定了大家治亏扭亏的决心。
然而，严峻的不仅仅是煤炭市场。2009年5月1日，华北电网《两个细则》正式实施，AGC调节能够按照电网运行曲线运行，并且响应速度快、机组稳定的企业就会获得相应奖励，否则就会受到考核。当年底，大同厂多台机组被考核，累计金额达1800万元!
这让原本就亏损的企业雪上加霜，大同人再次体验到市场竞争的严酷!面对不断变化的市场形势，大同厂居危思危，以变应变，从提升稳定煤质、提高设备性能、修改热控逻辑和提高人员素质等入手，全面提升机组的快速响应能力和稳定性，改造后企业输入电网的响应时间由过去最少一个小时变成了几分钟时间，运行机组一次调频合格率由60豫提高到90豫以上。
2011年，在煤炭价格上涨超过预期、火电企业亏损面高达70%的市场环境下，大同厂完成利润6000余万元，在集团公司亏损企业中率先实现扭亏为盈。3年的时间，经历了市场洗礼的大同厂，完成了建厂以来最艰难的蜕变。