2007年至2013年，华润电力连续七年入选“普氏全球能源企业250强”，综合排名从第249位提升至第100位，位列独立发电商与能源交易商全球第4名、亚洲第4名。2013年连续第七年入选《福布斯》全球上市公司2000强，综合排名从第1737位上升至第657位。
华润电力以高速成长的资产规模和稳定业绩，无可置疑地成为资本市场青睐的国内电力股首选。
佳绩频出、后来居上的华润电力背后隐藏着什么样的秘密？
战略驱动明确发展方向
在探究华润电力的成长过程中，我们发现，华润电力的战略规划非常清晰，是一个典型的战略驱动型公司。
华润电力成立之初，就在华润集团的主导下，会同汇丰银行共同制定了《华润电力发展策略报告》，成为指导公司未来发展的纲领性文件，且在发展的过程中，每年对战略进行检讨调整，确保华润电力始终沿着正确的方向前行。
事实验证了华润电力对行业发展的判断：随着中国经济进入新一轮增长周期，电力需求进一步高速增长，2002年下半年开始出现全国性、持续性缺电局面，2004年全国先后有26个省级电网拉闸限电，全国最大电力缺口达4000多万千瓦。
这为华润电力跨越式发展赢得了历史机遇，成为华润电力战略的最初雏形。
在战略指引下，华润电力对业务进行高度聚焦。在区域布局、业态结构、技术选型、股权结构、进入方式、价值链等方面高度聚焦，并坚守战略底线，有所为、有所不为，保证了有限资源的最大利用。
在区域布局上，华润电力成立之初就明确，策略性投资东部地区，聚焦“三个三角洲，一条京广线”，2008年开始调整为聚焦“三个三角洲，三条沿线”；在市场开发方式上，从成立之初的收购运营电厂与自主建设新电厂并重，到2004年调整为以新建、扩建、并购为主；在投资策略上，从成立之初的“控股或控大股”，到2007年调整为“全资或控股”的方式进入。
在技术选型上，华润电力初期以300MW机组为主，纯凝式与热电联产并重，到2005年调整为600MW及以上大容量、高参数燃煤发电机组为主。
在业态选择上，最初明确以“火电”为主，随着国家宏观经济、能源政策及市场的变化，华润电力逐步向火电、煤炭、风电、水电、分布式能源、核电、光伏发电等多业态及上游延伸，从单一火电独立发电商发展成为多业态组合的综合能源企业。
在战略牵引下，华润电力的发展方向和目标更加明确和清晰。未来5-10年，华润电力将持续稳固煤电核心业务价值链；强化火电、煤炭、新能源三大业态的协同发展；通过对新业态的前瞻性布局，紧扣国家能源结构调整方向，培育公司未来增长点；通过系统成本领先战略，以高标准获取优质资源，统领各业态的专业化发展，协同打造公司持久的核心竞争力，共赴“世界一流企业、最受尊敬企业、最佳雇主企业”的愿景，实现股东价值和员工价值最大化。
组织变革支撑战略落地
企业的成功必须依靠清晰的战略并建立与之匹配的组织能力，以保证战略落地。
随着市场的变化，华润电力的战略也进行着优化、调整。为此，华润电力的组织体系和管控模式也必须进行相应调整。
最初，由于电厂数量不多，华润电力实行的是单厂管理模式，控股公司直接管理所有电厂。随着电厂数量迅速增长，遍布全国十多个省市、项目几十个，单厂模式下，管理幅度过大导致的弊端日渐暴露。
据时任华润电力运营部总经理的胡敏介绍，“2009年时，各厂管理水平参差不齐，个别电厂管理指标落后，设备故障多发。这一年在江苏区域所有发电企业中，华润电力机组‘非计划停运’次数偏多、设备可靠性较差。”
基于这样的背景，华润电力开始在项目集中的省份成立分公司，由分公司管理电厂，控股层面只对接分公司，不再直接管理电厂。电厂内原来的人力资源、财务、物资及燃料采购等公共管理职能全部上移到分公司，这样，电厂由原来的一级管理机构，演变为分公司的“生产车间”，主要负责安全生产。由此，华润电力的管控架构，从控股总部直接管理电厂，转变为控股总部管理分公司、分公司管理所属区域电厂的模式。
上述模式在湖南区域率先试验后，华润电力又进行了优化，2010年初，河南分公司也开始步入了分公司管控的磨合之旅。
以前每个电厂都是一个独立经营单位，管控模式变化后，河南分公司要求其所属5家电厂贯彻“一个公司”理念，电厂总经理作为分公司管理团队的成员，不仅是生产成本中心的责任人，还要站在分公司的高度，为各个职能部门提供支持和服务；同样，分公司的财务、人力资源等部门也要不定期去电厂调研，防止“悬空”。
磨合期总有阵痛。管控模式变化后，河南分公司短时期内出现了一些问题。开始的时候，由于燃料统一采购，各个电厂不知道明天进来的煤炭品质什么样，无法衔接。随后，燃料部门划分出了5个项目经理，分别对接所负责的电厂，实时通报所采购的煤炭品质、数量，解决了统一采购出现的信息不对称问题。
河南分公司总经理后永杰回忆，针对河南分公司管控模式变化后出现的种种不适应和管理盲区，分公司总经理带队定期不定期到所属电厂，通过开现场办公会、与一线员工代表座谈等多种方式，了解分公司管控运作过程中存在的问题，听取意见和建议，及时协调解决。第一年员工提的各方面意见有190多条，第二年不到100条，后来就越来越少了。