同为“上海滩证券三大猛人”之一的阚治东告诉记者：“这是为了充实加强华锐的管理层，也是为了华锐更好的发展，因为尉总是个非常有经验的管理干部，他擅长于经营管理。”对于一个大型企业如何管理、如何拓展市场、如何降低管理成本，阚治东认为尉文渊都很擅长。
锐气依旧
去年9月3号，尉文渊到华锐上班的第一天，尉氏改革开始。
前几年的华锐只做风电电机，现在产能严重过剩，产品毛息率非常低，“守着这样一种狭隘的商务模式，单一的产品，能支撑华锐发展吗？”尉文渊自问自答，显然是不行，所以华锐明确提出进行风电产业的扩张，拉长产业链，向上进行供应链的延伸扩展，向下游开展投资。
明确方向后，尉文渊最先瞄准的是华锐的组织结构改革。华锐内部27个部门被尉文渊大刀阔斧砍到9个，紊乱无序的管理体制也被做了调整。华锐集团原来是个市场管理部门的角色，直接指挥下面一线的生产与经营。尉文渊构想，今后的华锐集团应该是个控股公司的概念。华锐集团成为一个智慧的小脑袋，各个子公司是发达的肢体，集团主要是做战略规划与计划管理、标准制定，包括支持与服务。“这个大的变化，华锐基本完成了，至少从初步来讲，框架上、模式上基本完成了。”
与此同时，他把部门大量权力下放，包括生产、人权、财权、供应管理等，意图让各个子公司独立经营，自负盈亏。同时按区域设立大区公司，大区公司往往是生产基地、客服现场、物资管理的一个集散地，以此为分散的核心，代替北京总部。
精于财务管理的尉文渊对各个子公司实行预算包干，他试图改变子公司报预算向总部要钱的模式，而是创造一种给部门拨固定数额的资金，对方自由支配、自负盈亏的全新模式，这是华锐从成本中心转向利润中心的重要一步。
有些刚性成本不花钱是不可能的，尉文渊主张大幅度下降，在采购上下功夫。尉文渊提出下降20%的目标，即便是他自己也认为这是个天文数字，颇有压力。但他仍然坚持这可以做到，方式是，不单单跟供应商简单压价，而要靠科技研发的进步，靠供应商的选择。尉文渊还倡导发展一些OEM加工，自己将产业链扩张，做华锐自己投资的项目。
部门精简同时意味着人员减少。去年年底，尉文渊开始大刀阔斧裁员。去年11月15日，华锐350名员工被停工放假，截至12月10日，“放假”人数扩大到469人。到尉文渊离开的时候，华锐员工总数由4000多人减少至1600多人，仅此一项就把人力资源支出减少一多半，但也有员工无法接受，打着条幅到华锐办公大楼去抗议。
尉文渊不以为忤。可他没有觉察到，矛盾逐渐积累到他无法逆转的程度。
爆发点是在5月13日晚上的董事会上，当天的董事会一直开到14号凌晨还未形成统一决议。会上争论的激烈程度，也是华锐有史以来未曾有过的。最后，9人董事会7人弃权，尉文渊除自己外仅得一张支持票。他当场手写辞呈，当天的会议以他的辞职画上句号。
8个半月的华锐董事长经历，让尉文渊感慨良多。当老部下一一通过电话和短信和他道别时，“我特别想说，我不会忘记你们。”他有些动情，对于这种感觉，他自己都觉得特别奇怪，做过很多企业，经历过无数次离别，但从来没有过这种想法。“也许是年龄大了，重感情了？”他想了想，自己又回答道，“应该主要还是在华锐，和中层以上的干部有过很多思想碰撞。”
5月14日，尉文渊扯掉“仁者无敌，铁面革新”和“我不下地狱谁下地狱”的匾额，离开工作了8个月的办公室，只身飞往上海。身后留下的是“新华锐”的雏形，尉文渊很关心后继者能否按他的目标和继续逐步推进华锐的改革，但这已不属于他能左右的范围。
改革志未踌，旌旗倒地，尉文渊的职业生涯再次以辞职画上句号。
小贴士：“3.27国债期货事件”
“3.27是国债期”货合约的代号，对应1992年发行、1995年6月到期兑付的3年期国库券，发行总量是240亿元人民币。1995年2月23日，上海万国证券违规交易3.27合约，最后8分钟内砸出1056万口卖单，面值达2112亿元的国债，使当日开仓的多头全线爆仓。当日晚上，上交所确认空方主力恶意违规，宣布最后8分钟所有的“3.27”品种期货交易无效，各会员之间实行协议平仓。导致国债期货因此夭折。万国证券掌门人管金生因此身陷囹圄，尉文渊因监管失察引咎辞职。
辞职后，尉文渊逐渐淡出人们的视线，直到他把华锐风电送进上交所。