记者：能不能这样说，GE将不再是一个多元化集团?
伊梅尔特：我们现在仍是一个多元化经营的公司，并附加了与主业相关的衍生业务。当今企业多元化经营策略的价值，也许跟过去相比已经有所下降。当然，世界是瞬息万变的，业务的多元化在现在还是很重要。例如，GE的油气业务现在非常“煎熬”，航空制造却发展良好。但在2001年“9•11”事件时，我们的航空业务当时非常惨淡，但油气业务却形势大好。
在我眼里，我们永远会是一家规模很大的公司，因为拥有很多业务板块。但有些业务板块，比如曾经经营的媒体业务，以及现在正在剥离的金融业务，我认为不是很适合我们的经营能力或未来发展方向。
记者：你刚刚说业务的多元化是很重要的，但你不想让GE过于多元化经营，所以两个“多元化”具备不同的内涵，对吗?
伊梅尔特：我认为，作为一家企业，我们经营业务的宽度需要像深度一样扎实。每种业务类型都具有相应的经营能力。但是当我们过去经营媒体业务的时候，并没有帮助人们收看到更多更好的电视节目，所以剥离了类似这样的业务。但我们可以制造出更好的喷射式发动机和燃气轮机，所以要多去做这样的事情。
现在GE所有的业务都已经跟工业制造高度相关，更致力于打造工业互联网，创造客户价值。我们对公司发展模式建立了共识性的框架。或许我很难说，像我们这样规模的一家公司在很“专一”地发展。但跟过去相比，我们确实更加专一了。
从金融危机中走出来
记者：你正在剥离金融业务板块。为什么要这样做?
伊梅尔特：如果时光倒回到2008年，在那个雷曼兄弟破产的时刻，不管你是一家银行还是一家金融服务公司，谁都无法逃脱金融危机的影响。危机过后，整个金融行业的结构和监管方式，都发生了巨大变化。
通用金融(GE Capital)几乎是惟一在金融危机中挺过来的美国金融公司，当然也遭受了很大的影响。在监管层面，我们要接受跟JPMorgan、高盛这样金融机构同样标准的监管。但事实上，我们是跟他们类型截然不同的金融机构。
现在，我们只想保留为GE主营业务服务的那些金融业务。现在金融服务的内容和方式，跟过去相比已经发生了很多新变化。我认为这并不是一个周期性的变化，这是一个在代际更迭中发生的，长期的、趋势性的变化。我们不必跟过去用同样的方式去经营金融业务。
现在的我跟2008年的我相比，我觉得自己已经成为了一个更好的CEO。危机其实是件好事，如果你能从中幸存并吸取了教训的话。
记者：假使时光可以倒回到2008年以前，你可以重新开始一切，你是否还会把通用金融置于对GE同样重要的地位?因为毕竟对一家工业公司而言，从事金融服务并非必须的选择。
伊梅尔特：首先我想说，历史是不允许假设的。当从金融危机中挺过来，我们只会继续投资那些我们认为会帮助公司持久发展的项目。
拿我们的油气业务来举例。现在国际油价跌到了30美元，但当时我们投资这项业务的时候，它曾经在150美元的水平——我们不可能预测油价一直会保持在150美元，我们当时只想做一个市场中有力的竞争者，在这个领域保持增长。所以说，经济周期会一直存在，你不可能一直能抓住那个最赚钱的机遇。经商之道，我认为并非在于追求完美，而在于能够尽可能准确地预测未来，能够坚持不懈，能够让一天比一天更好。
记者：你认为GE的名字会很快从“系统重要性机构”的名单上被剔除吗?
伊梅尔特：我的预设是基于所有公开的标准，我们不再是“系统重要性机构”了。所以我们提交了撤销申请。但我不是那个能做决定的人，我们要去走程序。
记者：很多中国的企业集团把GE视为模仿的标杆，他们积极地去拓展金融业务，进入国际市场。基于你的经验教训，你如何看待他们的策略?
伊梅尔特：每家公司都有自己的经营策略，我无法置评。我能说的只是，每家公司都应该去理解金融市场的周期性，理解自身所具备的核心竞争力。金融赚钱容易，亏钱也容易。所以金融投资其实跟其他类型的投资一样，必须要有能够预测最坏情况的能力，做好风控。
记者：你刚才提到，想进入金融行业的企业必须做好面对最坏情况的打算。这是你从2008年金融危机中得出的教训吗?
伊梅尔特：无论是金融危机还是其他情况，我觉得自己在过去15年领导GE的过程中，体会到的最重要的事情之一就是，必须去思考企业风险。我在1982年到2001年在GE工作期间，从没经历过恐怖袭击事件，没经历过金融危机。但在我担任CEO期间，必须要去面对这些新问题。所以我认为，一个好的企业领导者必须充分理解风险。