2010年，以吴京荣为组长的股权激励工作小组在龙净启动高管股权激励计划。由于股权激励审批、协调难度大，过程复杂，实现条件高，资本市场的此类成功案例极少。但经过4年多的艰苦努力，龙净终于实现了71名高管、核心骨干的授予股权全部解锁。
2014年，龙净再出创举，启动了为期10年、覆盖325人的员工持股计划，使核心团队的利益与企业的利益紧密联系在一起。
这些远远领先于行业内的机制创新举措，极大的激发了龙净人的积极性和创造性，从而凝聚了一股强大的力量，迸发出巨大的活力，让龙净发展迅猛且后劲十足。
而且，龙净的创新激励机制并不会就此止步。吴京荣表示：“过去5年，龙净涌现了一批表现优异、业绩突出的核心骨干。在未来的发展道路上，龙净将根据条件和可能，进一步扩大范围，进一步拓展高管、核心骨干的长效激励机制，为迎战残酷市场竞争和挑战，注入新的推进剂，激发新的内在动力。”
群雄并起全方位拓展市场
跟踪市场成天性，造就企业内涵式发展
如何把技术和产品推向市场是一个大课题。龙净从“市场化”这3个字中找到了灵感，决定实施“群雄并起”战略。“群雄并起”，意味着要打破以往同吃大锅饭的传统，将各个产品业务分家，分头打天下。
黄炜将此称之为企业内部的比学赶超。“我们赛马不相马，各个团队的报酬差异很大，完全打破了大锅饭。将报酬与绩效挂钩，能够有效把各个团队的士气激活。”
已在龙净工作超过30年的龙净副总经理郭俊，对这种体制变革的感受非常深刻。他说：“关键是要让市场在资源配置中起决定性作用。市场机制建立起来之后，跟踪市场就成为企业的天性。家里的宠物要靠喂养，野生动物才会有捕捉猎物的本领。”
群雄并起战略下，龙净各事业部经过市场化洗礼，变得越发能征善战。其中，企业“四大雄”——电除尘事业部、电袋事业部、干法脱硫事业部和上海龙净公司的表现最为突出。
2003年，龙净成立了第一个事业部——干法脱硫事业部。在当时干法脱硫技术不被看好的情况下，干法部攻克了一道道世界性难题，不但将干法脱硫成功应用在30万以上燃煤机组，还拓展到冶金烧结、垃圾焚烧等领域。目前，龙净的干法脱硫项目已达270多个，在业绩的数量和质量上，均居世界领先。
干法脱硫事业部的试水成功，犹如星火燎原。比学赶超、群雄并起，成为龙净发展的主旋律。
2007年成立的电袋事业部，作为一支新军，很快就爆发出了巨大的能量，让电袋除尘器打破了以往由电除尘和袋式除尘两分天下的市场格局，在除尘市场中谋得了一席之地。电袋事业部的成长也有目共睹，团队力量从2007年的18个人扩大到了将近400人，成为公司的主战兵团，业绩在全球范围内领先。
2010年底，电除尘事业部在“群雄并起”的发展战略指引下应运而生。新组建的电除尘团队，恰逢国内电除尘市场需求不景气、电除尘改造市场大幅下降、大部分电厂处于亏损、用户资金普遍紧张、工程项目不确定因素增加等外部因素。但电除尘事业部韧劲十足，积极创新，凭借余热利用低低温电除尘器、湿式电除尘器、关断振打、移动电极等深受市场认可的新技术、新产品，稳坐公司净利冠军宝座。
上海龙净是“大雄”中进步最快的团队。他们专注于湿法脱硫和脱硝领域，近年成功研制开发出钙基强碱湿法脱硫、单塔双区脱硫、“203”超净脱硫除尘以及高效双混SCR烟气脱硝等一系列符合市场需求的新技术、新产品，迈入龙净“大雄”行列。
大雄领军，小雄异军突起。群雄并起战略的实施，让龙净各个事业部独立门户，对市场进行全方位的深度拓展，市场、技术、工程三位一体，不仅提升了各大业务板块应对市场的能力，让各业务板块均做到了行业领先水平，更从整体上进一步提升了龙净的核心竞争力，使得龙净在十几年间实现了跨越式发展。