企业业务也同样被寄予厚望。根据计划，华为企业业务计划在2019年实现100亿美元收入。但是2014年，企业业务收入31.3亿美元，同比增长27.3%。知情人士透露：“事实上，千亿美元，是集团为2017年制定的挑战目标，2020年是一个保守口径。这个挑战一直没有变，如果企业网突破，完全可以实现。”
当然，华为旗下还有两个被忽略的法宝：海思芯片和华为知识产权。过去十年，华为累计投入1880亿元研发资金，申请专利6.5万件。根据世界知识产权组织公告，华为2014年在PCT提交3442件专利，成为2014年最大的专利申请人，高通排名第二。历经终端磨砺的海思芯片如今已可与高通比肩，华为有能力复制芯片巨头高通的专利之路。
此外，在运营商业务方面，2014年收入310亿美元，同比增长16.4%，虽然华为在4G、4.5G已经领先，但由于全球电信市场目前增速不足0.7%，且爱立信、诺基亚、华为处于寡头格局，运营商业务收入并没有承担太高的增长目标。
5-10年的变革期
要让终端支撑千亿之梦，华为需要更精细的管理架构。当然，这也是整个华为集团亟需的变革，随着体量激增，华为也开始遭遇“大企业病”。
近日，华为《管理优化报》刊登《一次付款的艰难旅程》，反映了一线人员在面向客户预付款时遇到财务审批多、流程复杂的问题。这篇文章引起了任正非的注意，11月10日，任正非签发邮件，提出复杂流程已经成为“战斗的阻力”。
这些来自管理架构的阻力由来已久，并且对三大产品线均有制约。1990年代的成长期，华为靠大领导围绕客户，依靠集团冲锋、人海战术立足市场，为此华为建立了中央集权管理方式。但新世纪以来，当华为竞争力强大到不再需要人海战术时，中央集权的权力沉淀开始制造更多的流程节点以及部门墙，在市场竞争中出现效率低下、决策流程臃肿的问题。
厚重的部门墙使得华为在国际市场上经常出现研发、版本进度、维护、供货等等各部门支撑不给力的问题，这些问题曾经引发了多起投诉，其中包括著名的“马电事件”。
2009年1月，任正非发表《让听得见炮声的人来决策》，正式启动管理变革，明确变革要以作战需求为中心，后方平台要及时、准确满足前线的需求。文中，任正非还指示：“公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。”
但是，无论是一线，还是中央的改革都充满曲折。
一线授权提升战斗力的同时，也因为权力缺少监管而滋生腐败。华为法务部查获海外市场多起腐败案例，其中以伊朗、阿联酋等中东为甚。同时，中央集权时遗留的厚重部门墙仍在，跨产品线、跨部门的流程整合、资源贯通始终是困扰华为转型的难题，部门之间相互推诿责任现象频繁出现，很难最大效率支撑前线。华为曾就流程管理对标爱立信，发现在从客户生成订单到项目验收的整个周期中，华为流程更长、比爱立信消耗更多的人力，与爱立信的管理水平存在较大差距。
2014年，任正非又提出了“班长的战争”，旨在完善海外代表处(子公司)的运作、监管体系，建立子公司董事会，推动LTC(合同周期管理流程)、账实相符等数据管理项目落地，而华为法务处也加强海外反腐工作，预计未来2-3年都将是海外反腐的重点期。在任正非看来，这场“让前方组织有责、有权，后方组织赋能、监管”的变革需要5-10年。
2015年初，华为轮值CEO胡厚崑在CEO致辞中提出2015年的重点：“跨功能、跨流程、跨部门地实现LTC、ISD、国家计统调、存货账实相符等变革项目在一线代表处的集成落地。”