尽管2009年特斯拉几乎要和其它电动车企业一样陷入破产，但是，它的执着，让特斯拉最终获得了戴姆勒、丰田等大型跨国公司的订单支撑，以及资本注入。
对于电动车产业来说，发展壮大并不是所有进入这个产业的资本的共同目标，它们中的许多是将电动车产业的发展作为逐利工具。特别是一些上市公司，它们宣布电动车产业战略的目的，或许不是真的希望自己成为电动车生产企业，而是希望这样的一种战略宣示，成为它们在资本市场上呼风唤雨的助推器。
战略目标的根本不同，决定了战略模式的迥异，也决定了战略结果最终会截然不同。
市场定位不同
有了不同的战略目标，就有了不同的战略起步。战略起步阶段的特质与企业本身所处的环境还有很大关系。
传统的汽车企业进入电动车市场，一般都是从中低端产品入手。比如比亚迪推出的第一款车型就是纯电动车e6，以及插电式混合动力车F3。这两款车都属于定位中低端市场的消费者，其价格也都在二三十万元人民币之间。
其它的汽车企业与比亚迪一般无二，比如日产公司推出的leaf，通用汽车推出的沃蓝达。
传统汽车企业之所以在电动车产品上从中级车市场入手，主要考虑的是这类产品所覆盖到的市场人群规模最大，更有利于产品在未来市场推进中获得规模效益。同时，传统汽车企业这样做的理由还有价格因素。由于电动车产品的成本费用在初期很难有大幅度的下降，因此，推出中低端产品将能够使电动车产品价格维持在一个比较低的水平上，从而能够让消费者接受。
但是，新进的汽车企业在推出他们的第一款产品时，都将目标定位在高端产品上。比如菲斯科推出卡玛，特斯拉推出Roadster。
新进的电动车生产企业之所以将产品定位在高端市场，是因为他们需要高端产品来打响品牌形象，这与传统的汽车企业已经拥有相当的市场消费人群基础有很大不同。
比如，特斯拉在刚刚成立的时候，并没有太多的消费者了解这家企业，特斯拉要想迅速建立自己的市场基础，高举高打是更加有效的策略。
而一些IT公司进入电动车市场则又有迥异不同的策略。比如，乐视公司虽然宣称要进入电动车产业，但是，乐视将更多的目标投向所谓的汽车产业生态链。
对于IT公司来说，他们不是要做一家纯粹的汽车生产商，他们的目光更为远大。或者说，他们只是把电动车产业或者市场作为他们远大目标的一个部分，也或者说是一个工具和手段。
IT公司所需要的是将所有消费者的市场价值完全榨干，这不仅仅包括消费者购买电动车带来的产品收入，还有这些消费者所有的潜在工作、生活、娱乐的支出。