但二次改革没有打破全员持股的局面，“激励钝化”的危险仍然存在。
2013年，一场更具效率的改革开始推行：彻底打破全员持股和分红机制，实行关键岗位职工持股方案。此外，随着企业规模逐步扩大，持股会预留股份额度不足，2014年持股会采用收购会员股份方式增加持股会预留额度，确保持股会计划的持续性。
要让老员工让股，难度可想而知。但管理层率先作出表率，“没有今天的让渡，就无法吸引更优秀的人才。”很快，所有持股老员工全体退让1/4股份，放入股份池。
此外，将即期绩效同长期绩效相结合，打破分红与股份的完全挂钩。在每年股权分红上，实现货币资本出资和劳动贡献兼顾，其中货币出资收益占70%，绩效贡献收益占30%。
防止股权激励钝化改革不设终点
“通过不断完善的员工股权激励，凝聚了核心骨干队伍，强化了企业与员工以产权为纽带形成利益共同体。”余寅如是说。
股权激励机制所释放的“红利”不断显现。上海电力设计院由单一的城市电网设计企业，转型为向客户提供绿色、安全、高效的电力能源咨询、设计和工程总承包的全过程服务、多元化发展企业。
同时，通过强化股权激励向生产一线员工倾斜的导向作用，突出能力和业绩贡献相结合，吸引了一批新能源人才，使公司的新能源业务快速发展，并不断引领清洁能源领域的技术创新。
近三年，公司营业收入年均5.45亿元，年均增长56%，年均利润总额1.45亿元，年人均利润总额67.37万元。公司的人均净利润、人均经济增加值、全员劳动生产率等多项指标，均排名全国电力设计行业前列。
就如余寅所说，只有不断地“变”，才能防止激励机制的钝化。股权激励改革在效率的道路上，没有终点。
市经济和信息化工作党委书记陆晓春表示，上海要建设具有全球影响力的科技创新中心，关键是人才，而上海设计研究院“在改革中不断改革，在改革中不断完善”，结合企业实际和改革效果进行创新，凝聚了人才，调动了积极性，具有可复制可推广的价值。