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巨头“嬗变”:透视四大华商革新 节能环保成新增点

添加时间:2014-08-04 11:09:30 来源:爱中国能源网

       2009年,苏宁收购日本3C零售连锁巨头Laox。2010年2月,B2C电商平台正式上线。2012年,并购母婴类电商红孩子;同年启动O2O零售模式,坚定不放弃1600家门店,欲做沃尔玛+亚马逊的完美融合体。2013年初明确提出“店面+电商+零售服务商”模式;2月更名为苏宁云商;6月宣布线上线下同价策略;9月提出“一体两翼”云商模式—以互联网零售为主体,打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台;10月战略投资视频网站PPTV。2014年1月,收购团购网站满座网;2月获国际快递业务经营许可;3月,张近东钦点研究物流多年的侯恩龙接管物流,发力线下筹码;7月8日,苏宁众包上线。

  此番大刀阔斧、敢为人先,不料饱受质疑,市场一曰其转型过激过猛,并被互联网牵着鼻子走,用户体验不佳;二曰放不下门店包袱,O2O未真正打通线上线下空间,线下商店沦为鸡肋、甚至其他商户的试用间;三曰由于保留了实体店铺,自营仍是核心业务,B2C开放平台成摆设,给予联营的空间小;四曰缺乏互联网基因,只是披上电商的洋装,在新兴领域照搬传统做法,管理机制也保留着连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战方式,无太多突破性变革。

  事实也证明,此次转型的确坎坷不易。虽苏宁规模逐年扩大,但盈利不如人意,2012年净利润较2011年下降44.37%,2013年净利润3.66亿元,同比再降86.32%。苏宁云商今年上半年亏损7.49亿元,为公司上市10年来首次出现半年报亏损。不过,该公司今年二季度亏损幅度收窄,营收环比增长23.71%。

  面对质疑,苏宁领导团队显得从容不迫。一方面大度表态不惧分流:真正的敌人是我们自己,消费者愿意到苏宁比价体验,苏宁就是最大受益者;一方面自我开脱:只是比别人先行一步、早点犯错误、更早体会到教训,“已看到从弯道转向直道的曙光”;一方面更直面痛点、虚心总结教训:从商品到产品、从价格到价值、从服务到体验,互联网新工具要求掌握新技能。

  但他们坚持认为战略无错,自信只需纠正操作层面的偏差。到底是顽固还是洞见?

  “胜者不会是紧盯记分板的人,”张近东说,苏宁不是为了创新而革故鼎新,而是要把既有资源不断优化和配置,不丢企业核心。这样一份闲淡是愚是智,人们傻傻看不清楚。前五年为苏宁新模式“盖楼”,今年“装修”,住起来究竟怎样,且等明后年说。

  至少他向前总能看到发展,向后总能反思出问题,而这,都需要勇气。

  霸气十足的“万达号”邮轮

  涉足购物中心、连锁百货、文化产业的万达集团,如同一艘极尽奢华的邮轮,各式娱乐设施应有尽有。但随着地产、百货已非长久之业,万达也欲转航金融和电商的下一站。

  “2020年万达将不再是房地产企业”,是王健林2013年最常说的一句话。在刚刚结束的今年半年工作会上,王健林清晰描绘出万达到2020年的发展蓝图—形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。其中金融、电商是转型的主阵地。

  “旧欢”仍在,“新宠”已来。已成立百亿级别投资公司的万达,正申报注册资本300亿的财务公司,还计划今年三季度注册成立万达金融集团、计划投资其他金融行业。

  王健林对电商的特殊情结,则早在2012年与马云设下的亿元赌局,之后便开启了与阿里、京东等电商在相关领域的合作。2013年底,电商官网万汇网及移动APP上线,但业务至今不温不火。

  7月份半年会,王健林表决心全力发展电商—联合中国最大的几家电商成立万达电商,首期投资50亿元;3年左右时间找到盈利模式,至少要看到盈利方向。“要在一两年时间,让大家一说万达电商,就立刻联想到真正的O2O。”

  宏伟目标的背景是,国内电商企业多、竞争惨烈;平台已进入寡头竞争,基本不再具备创业条件;淘宝、京东等电商企业均是花了多年时间才攻城掠地;瞬息万变的互联网行业容不得很长的探索期。跨界、缺乏电商核心体系的万达,被指画饼略大。 
      摸石头过河的王健林,自己心里也难免没底。他为豪情留下余地:万达做任何事情,最终都要追求盈利,不会光为了名声和脸面好看。如果十年八年都不能盈利,那万达也许就不搞了。

  先不用外界来看好看糟,面对电商这个“新宠”,万达自己的态度便很现实。

  不过,万达电商也并非没有“兴风作浪”的可能—

  有钱。下得了血本招兵买马,有实力加入烧钱混战。

  手握大把线下资源。今年,万达线下消费人群将突破15亿人次,据王健林计算,到2020年,一半中国城市人口都是万达的消费者。此外,累计持有物业1799.6万平米,五星级影城86家,酒店57家,多个旅游文化地产,再过几年数字更为“骇人”。如果能结合万达自身特点,将客流量转化成会员、将业务串联起来,钱途不可估量。

  懂得抱团合纵。借力最大几家电商,或许能降低成本和风险。

  善修正。此前,万达电商持续动荡,很重要的原因是集团业务盘根错节、企业文化在互联网领域遭诸多不适。王健林对症提出两点调整—所有网上资源全部给电商公司;不用万达传统的管理思维管电商,不用房地产思维模式来思考电商,给电商创新、决策、财务的自主权。

  有创新意识。比如多次提到的与庞大线下资源绑定的网上一卡通。

  电商仍有巨大市场。据麦肯锡预计,到2025年的十几年中,互联网有可能在中国GDP增长总量中贡献7%-22%,仍有蛋糕可分。

  作为资质不足的后来者,作为不懂电商门道的外行,财大气粗的王老板只管撂下狠话,无论调整目标还是调整人,反正我要干起来这个事!仅凭这么个魄力,掀一场腥风血雨也没准。

  观察

  瞬息万变的时代似电光火石,商海永无松懈之时。企业要么前进,要么衰亡。革新不息是商人之苦,也是商人之福。

  无论哪一代企业家,面对风起云涌的机遇都是虎视耿耿,竞逐面向未来的航行赛。

  同样是商人,眼光不同,境界不同,道路不同。

  同样是企业,基因不同,思维不同,结果不同。

  有些事情,甲商人和企业走在了前面;有些事情,乙商人和企业走在了前面;有些事情,甲和乙又走到一起。

  一路上的对错好坏,快慢分合,其实见仁见智。

  四大华商的革新逻辑只是片段,但已隐约可见未来商业浪潮的主旋律—以信息科技、节能环保、生物农业、电子商务、金融服务等为新增长点,并以互联网带动传统产业全盘升级。

  互联网已成企业发展必备的工具,传统产业需要认知互联网生态,培育便利、低成本、创新的互联网基因,用互联网思维重新审视战略、业务、组织、机制,围绕用户需求,关注用户感受,重视用户体验,为用户创造价值。

  而互联网又只是一种工具,仍旧服务于企业的核心竞争力,包括品牌、服务、人才、管理、文化。 


    


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