然而随着早于尉文渊预期的风电业发展瓶颈的到来，风电业发展增速放缓，韩俊良的行事风格不再适合华锐。2011年，华锐连续三年市场份额第一的位置被金风科技取代。这一年，华锐风电新增市场份额为16.7%，金风科技为20.4%。
“民营资本追求的是怎么能用有限的资金为股东拿到更多利益和回报，追求的是企业的盈利能力，会更脚踏实地。”上述华锐投资人介绍。
与此同时，面临着2014年1月1日华锐股票禁售期到期，资本方和股东方都希望股价再提升一些，于是推选尉文渊上台。“利益使然，相同的利益方是会在一起的。”这位投资人说。
“尉总当时认为自己有能力可以把华锐搞得更好一点。”阚治东说。
尉文渊执掌华锐之后，核心就是对华锐的战略进行收缩。首先是裁员，2012年11月15日到12月20日，华锐风电裁减了四批员工，总计约470人。一位华锐离职员工介绍，裁员首先从研发部开始，由于韩俊良没有预判到市场环境发生了变化，研发部门仍招进了大量人员，于是在尉文渊上任后的2012年下半年被减裁。除研发部门，市场部门也是被裁的主要对象。
对于跟随韩俊良来到华锐的大连重工的旧部，尉文渊裁掉了一些，也将一些人的职务进行对调，比如此前负责采购的改为销售。“不过现在刘征奇上任之后，现在慢慢把他们往回收，有些也官复原职了。”一位接近华锐的人士说。
尉文渊对华锐的架构也进行了重新调整，将原来的二十三个职能部门按经营职能重新调整设立九个部门，试行子公司区域管理模式，成立了东北、华北、华东和西北四家区域子公司，并将成立负责国际业务和投资业务的专业化子公司。“华锐风电已开始对不符合公司发展战略要求、缺少发展前景的子公司开展注销和关闭工作。”华锐在2012年年报上公告称。
对于尉文渊的改革措施，行业内有截然不同的两种评价。
一位华锐离职员工表示，架构调整后华锐内部整体是看好的，过去管理混乱是华锐的一大弊病，新架构更符合现代公司的管理方式。通过裁员为华锐瘦身，也能减少运营成本。
一位风电开发商高管则认为，华锐裁员后，明显影响到了售后服务，引起下游客户风电开发商的不满。“华锐这个样子，大家都很着急，现在华锐的维护工作和低电压穿越改造工作都滞后了。国家能源局要求6月底之前完成低电压穿越改造，华锐的改造比较滞后，也不知道完不完得成。”这位风电开发商高管说。
一度被韩俊良寄予厚望的海外市场，也在尉文渊主导下进行收缩。一位2010年进入华锐国际业务部的项目经理表示，2010年和2011年这两年是华锐国际业务井喷期。2010年10月，韩俊良在北京国际风能大会上公开宣布2015年华锐海外销售要占总销售30%的目标后，华锐国际业务部员工从2010年的20多人一度增加至100多人。而当时其它风机制造商海外市场团队规模一般在20至30人之间。
“华锐在海外市场上策略过于激进，但也有一定道理。国际市场不激进，你不去做，别人就占了。我觉得韩总的战略定位还是很超前的。”这位华锐国际业务部项目经理说，华锐是中国风机制造商中较早走向海外市场的企业之一，2010年也让其看到了很大希望。“每个人都会带客户来谈，每次会议室必须提前抢。”不过，团队规模最大、出海时间较早的华锐，现在来看，却不是海外市场做得最成功的。截止2012年年底，金风科技待执行的海外订单达424.25MW，华锐待执行的海外订单仅为187.5MW.
“一个是华锐背景的问题，国际客户会关心；一个是和超导的官司，对国际市场有影响；还有一个是华锐自身在海外市场上执行力的问题。三方面任何一方影响都很大，何况是三方面的问题一起出。”上述华锐国际业务部项目经理解释说。
华锐在海外市场商业模式比较单一，仍定位为设备供应商，纯粹销售风机。而竞争对手金风科技、三一电气在海外市场都在尝试更复杂的商业模式，先自己投资开发风场，安装自己的风机，运行一段时间后再将风场转让，以此促进风机销售。
尉文渊上任后，将国际业务部调整为专业子公司，撤销了一些在海外没有太大进展的点，如西班牙、英国。与此同时，随着华锐海外业务部的人主动离职，现在华锐负责海外市场的团队已缩减到20到30人的规模。
“尉上任后的措施是为了要把拳头捏得更紧一点、出拳更有力一些。”熟悉尉文渊的人评价。
然而今年5月14日，尉文渊突然辞去华锐董事、董事长、代理总裁的职务。尉执掌华锐的时间不到一年。“企业本身的人事更换，是整个股东会决定的。我相信尉总也同意股东的决议。”阚治东说。也有熟悉尉文渊的人表示，尉的突然离职是因为“不需要把不该他承担的责任承担起来”，不该承担的责任是指证监会正在对华锐进行的财务调查。