许多人对尉文渊抱以厚望。和尉文渊并称“上海滩三大猛人”之一并共同投资华锐风电的阚治东告诉《中国企业家》：“尉总是上海财经大学毕业，科班出身，对成本、费用、核算等环节会考虑更多一些。韩总（韩俊良）立足于华锐风电技术方面不断提高，两个人如果把自己的长处都发挥出来，对华锐未来的发展都更为有利。”
韩俊良属于激进乐观派。在尉文渊眼里，韩敢想敢干，有创业和吃苦精神。在风机设备国产化，规模化生产，研发大机型等方面，华锐都走在了行业的前面。然而华锐也犯了错，“很重大的战略失误是，该转型时没转型，其实这个市场在2011年的上半年已经开始透露出转型的信号了。”尉文渊说，不能再单纯讲规模，讲市场占有率，华锐要成为一家创造价值，而不是毁灭价值的企业。
接任后，尉文渊面对的形势内忧外患，亏损严重、库存积压严重、与经销商失和……新问题还在不断涌现。许多人盼望，这位昔日的资本狂人能够带领华锐走出最寒冷的冬天。
争议的变革
事实证明，作为财务投资者，尉文渊高估了自己的掌控能力，却低估了华锐的转型难度，以及复杂的内部利益与环境。
2012年9月，尉文渊正式履职华锐代理总裁并与高管一一见面后，再次逐个部门进行摸底。一个多月后的10月15日，尉文渊新的改革体系就全部推行下去，开启了他为时8个多月的“尉氏新政”。
他描述了一幅“新华锐”的蓝图，要从发展理念、发展战略、组织流程、业务模式、管理平台等，全方位进行转型。他试图找到适合华锐现状的规模和节奏，把过去的百米赛跑，改为中长跑。为了实现这个目标，他在公司组织结构调整、成本控制、精细化管理、多元化经营等方面都展开了大刀阔斧的改革。
尉文渊最先瞄准的是华锐的组织结构。当时，外界指责华锐高额的存货。实际情况是，2011年的上百亿库存还只是账面的库存，在供应商处还有一部分按合同生产后没有收货入库的。尉文渊认为，如果有好的供应链管理、好的资产管理，存货不应该有这么多，这背后反映的是华锐管理的紊乱，内部机构林立，存货管理、人员管控等，不是一般的乱。
上任第一个月，他大幅度精简、压缩、合并部门，把华锐27个部门压缩为9个部门。在管理体制上也做了调整。原来的华锐是北京集团总部直接垂直管理一线，每个部门相互割裂，部门协同非常困难。华锐在全国各地、海外，有近50个分子公司，无论总部发号施令还是一线汇报情况，这种高度集成的方式使得公司内部信息传递、工作效率极其低下。
尉文渊则要把一个大华锐打造成若干个具有完全独立功能的市场主体。他把部门大量权力下放，包括人权、财权、供应管理、日常生产等全都下放，意图让各个子公司独立经营，自负盈亏。同时按区域设立大区公司，大区公司往往是生产基地、客服现场、物资管理的一个集散地，以此为分散的核心，代替北京总部。
尉文渊认为，华锐要坚持利润导向，总部对子公司赋予必要的资源配置，子公司需要考虑如何控制成本创造收入。
组织变革外，裁员和降低成本是尉文渊变革的另一个核心。“华锐下一步能不能成功，成本控制和费用控制非常重要。”多年的财务投资生涯，让尉文渊在管理公司时尤其重视财务指标和成本。
而在华锐，部门的精简意味着人员必须减少。2012年底，尉文渊开始大规模裁员。根据尉文渊给出的数字，到其离开的时候，华锐员工总数由4000多人减少至1600多人，裁员规模超过50%。这种激进的措施，引发了中层尤其是普通一线员工的反弹，期间不少员工曾打着条幅到华锐办公大楼抗议。
尉文渊则显示出固执与坚持的一面。“恨就恨呗，我什么也不怕，完全是为了企业发展。”尉文渊认为，在市场繁荣的时候，华锐的利润来得多且容易，而现在的华锐是个庞大而虚弱的躯体。“华锐去年一年光人力资源的支出就四个多亿，当年毛利额才一亿多。”他说，改革后今年会下降50%左右，差旅费用去年一年花了4500万，2013年估计不会超过1500万。
通过人员精简、流程重组等措施，华锐风电在北京文化大厦的办公面积由近16000平方米缩减至6000平方米。甚至连办公室里的盆景也被大量撤掉，这部分费用由以前的每月几万元降低到2000元。为了节约纸张，原本不用电脑的尉文渊到华锐后现学了Word，用电脑看邮件。
由于前些年摊子铺得比较大，尉文渊算了一笔账：光生产基地的土地就有8000亩，发挥作用的并不多，大部分在偏远地区，一年的土地税费好几千万；为海上风电还要建几个码头，一投就需要几个亿，公司却未必能经营管理得了。因此，尉不断压缩各种各样无效、低效的资产配置，将其盘活变现。
“如果说韩俊良掌舵期间，华锐走向了扩张的极端，那么尉文渊的变革则走向了另一个极端压缩、压缩。”上述知情人士告诉本刊，变革的大方向肯定是对的，问题在于操之过急，过于看重成本压缩。
反对者不仅仅是员工，中高层也有抵制和阴奉阳违。该知情人士告诉本刊记者，尉文渊这种节约成本的思路不能说错，但人都有惰性，本来这个活10个人干，理论上6个人就够了，最好的方式是保留8个人，给员工一个缓冲。而尉的做法可能是保留5个。过度缩减成本反而突破了维持人员心理平衡和保持最大效率的那个点。而另一个层面，大量压缩成本的结果之一就是，业绩也被同时压缩。
更重要的是，再正确的战略和变革都要执行到位才能产生预期的效果。恰恰在这一点上，尉文渊缺乏足够的掌控力。一位接近华锐的人士告诉《中国企业家》，韩俊良任总裁期间，华锐很少人敢提不同意见，韩对所有的高层都极其严格，对华锐拥有极强的控制力。原因在于，几乎所有中层干部和大部分高层，都是韩俊良从大连重工带过来的。
尉文渊则不同，要驾驭这样一支习惯了在市场上攻城略地，相信高投入、高产出的队伍并不容易，况且还要在短时间内启动大量触及个人利益的变革。上述人士表示，如果从下往上反映没有那么及时，没有那么真实，尉文渊看到的就是一种假象，基于假象去做判断，也就是错误的判断。尤其这么大一家企业要在短时间内进行全方位的变革，这并不现实，也不符合华锐的实际情况。
尽管尉文渊十分努力，但在许多内外部人士看来，这场旨在纠偏转型的、充满财务投资者思维的变革，还是显得操之过急了。
转型继续
韩俊良与尉文渊，一个担任董事长，一个担任代理总裁，在公司治理方面其实是个不错的搭配。长时间来看，如果能够耐心推进，华锐的转型之路颇为可期。
然而，2013年春节之后，自曝会计差错引发的财务造假风波，将转型中的华锐再次推上风口浪尖，并引发了新一轮人事动荡。3月7日，华锐风电发布公告称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，导致该公司2011年年报披露的净利润数据虚增了1.68亿元。