上游企业如此热衷于下游参股的原因，苏维利解释为，是一种吸引投资者的需要。2008年以后，市场就是一个重要的资源，“如果有一个有市场资源的战略伙伴入股公司，会使上游企业的投资人心里踏实。”
苏维利还表示，天华阳光入股超日太阳另一个重要的原因，是在2007年时，光伏市场还处于供不应求的时代，当时下游企业向上游购买光伏组件需要全额付款，组件供应商甚至可以随意调整供货量和发货日期，甚至货价。所以当时天华阳光也需要一个供货商作为合作伙伴，增加在购买组件方面的实力。
资产变应收：混乱的财务模式
超日将这些光伏组件的销售100%记为应收账款
上游组件商在与下游电站企业的合作中所能获得的最大收益，就是能将电站资产记为销售收入，苏维利告诉记者，如果超日重新调整记账方法，其应收账款会减少90%。目前，超日方面没有证实这一观点。 现任超日总经理张欣宇曾经表示，超日销售非常少，其90%的组件都用做合作投资和职工电站模式。
超日在海外投资的众多电站项目，如美国、意大利等，并没有通过发改委和商务部的审批。一位业内分析师透露，之所以超日能不获得审批而完成电站项目投资，是超日太阳的海外电站投资不是一种资本投资，而是一种贸易投资。操作方法就是用其产品光伏组件做投资。在这种模式下，投资双方约定，超日太阳的组件不是按照正常销售渠道输出，而是用做项目投资。这也导致项目将不按照正常账期回款，而在该电站项目销售出去后，才会回款。
在这个案例中，超日即投资方，天华阳光即当地开发商，两者在保加利亚30MW项目上的合作就采用了这种模式。苏维利告诉记者，在保加利亚项目中，天华阳光的作用是为超日太阳服务，其角色是开发商加工程总包商。
天华阳光将项目土地所有权和开发权转给超日，超日付钱给天华阳光。然后天华阳光完成工程建设。
超日角色是投资者和供应商，即这个项目由超日太阳投资拥有，超日太阳又向这个项目提供组件，所以如果完整的来看，在这个项目中，超日太阳是把组件卖给了超日太阳自己。
由于超日在保加利亚当地没有团队，其不能完成对当地电站的运营和维护，所以这部分工作由天华阳光完成，这也导致超日要求天华阳光在项目中占30%股份问题也就在此出现了，如果超日把项目作为长期投资来处理，其供应的光伏组件营业额就不能被当期确认，而应该做资产处理。并且不能完全做资产处理，因这个项目天华阳光还有30%股权。所以，按照正常财务程序，这个项目中30%的光伏组件资产超日可以确认为销售收入(应收账款)。
但是超日被市场视为以组件销售收入为主营业务，如果不能确认为销售收入，其当期业绩就不好看。苏维利称，目前超日的做法利用了“实质重于形式”的会计原则。按此会计原则，企业应当按照交易或者事项的经济实质进行会计确认，计量和报告，不应仅以交易或事项的法律形式为依据实现。也就是说，超日虽然是大股东，但实际并不运营此项目，对资产不控制，对业务不管理。因此，超日将这些光伏组件的销售100%记为应收账款。
苏维利表示，这个难题是所有向下游拓展的上游企业普遍面临的难题。对于现在的上游企业来说，不做下游是死，做的话面临销售收入确认问题，非常棘手。
为解决这个问题，苏维利表示正在探索一种政府基金的新模式。他设想，可以先在行业内形成一个产业联盟，制造商都进入这个平台，通过这个基金去投资电站，这样所有制造商都可以确认销售收入。他还考虑到，国内电站的收益是3%，远远低于国外平均收益15%的水平，所以他希望做一个资产包，其中60%是国外电站，40%是国内电站，这样使得收益平衡，达到8%的平均值，卖给基金。但也有业内分析师表示，这种做法涉及到监管问题，也牵涉到跨国并购和法律问题。