随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的持续深入，企业变革成为一种无可避免的自觉行为。对于在改革开放大背景下快速成长的国有企业来说，变革管理既是塑造企业核心竞争力的有效途径，也是履行企业创新发展责任使命的必然之举。研究分析实施主多分开改革的成功实践，将为大型国有企业变革管理提供有益借鉴和启示。
改革的思路与实践
公司系统多种经营企业(以下简称“多经企业”)历史沿革长，成因复杂，与电网主业渊源较深，涉及职工切身利益，主多分开改革推进难度很大。经广泛调研、反复论证、科学审慎决策，公司确立了“顶层设计改革模式，省为主体实施操作，分类有序处置企业，分层分期清退股权，多渠道分流安置职工”的总体思路。
在总体思路框架下，公司明确了三项主要任务，一是兼顾政策要求和一般职工承受能力，坚持领导干部带头退股、带动一般职工整体退股，最终全部清退领导干部和一般职工持有的多经企业股权;二是依据业务类别，分类处置所有多经企业;三是妥善安置分流各类从业人员。
在主多分开改革实践中，重点把握了以下环节。
一是广泛宣传政策，统一思想认识。工作启动后，公司各级单位把宣讲政策和思想教育作为首要任务，通过召开动员会、举办培训班、层层印发宣传材料、当面答疑解惑等多种方式，宣传国家政策和改革要求，阐明主多分开的目标任务，使广大干部职工认识到主多分开改革的重要意义和必要性，把思想和行动统一到公司决策部署上来。
二是把握关键节点，有序推进工作。实施操作中，将整体工作分为前期准备、方案报批、操作实施和核查验收等四个阶段来组织推进，将每户多经企业的处置按照审计评估、法律鉴证、企业处置、清退职工股权、人员安置、清查资产及办理未结业务、分配清算资产、工商变更等八个关键节点组织开展，明确了各阶段、各节点的主要任务和完成时限，保障了主多分开改革扎实有序推进。
三是注重机制建设，层层落实责任。工作推进中，各级单位均成立了工作机构，总部、省、地(市)、县层层负责，自上而下建立工作督导、定期通报等制度，确保政策执行到位，工作可控在控。明确以各省公司为实施主体，建立健全业绩考核体系，有效促进了责任落实和工作开展。
四是加强指导督导，典型引领推动。针对工作中遇到的具体困难问题，及时组织专题研究，采取召开座谈会、重点单位约谈等方式，加强指导帮助。对好的经验和做法，组织编印信息专报，供各级单位相互学习借鉴。充分发挥试点先行、典型引领作用，通过召开现场推进会，推广先进经验，带动和鼓励其他单位按期完成改革任务。
五是抓住工作重点，破解推进难题。主多分开改革的重点是企业处置、职工退股和从业人员分流安置，难点是地(市)县层面多经企业点多面广量大，情况复杂，处置难度大。公司认真总结工作经验，指导地(市)县公司扎实开展多经企业处置，坚持领导干部带头退，引导职工自觉退，积极推动各基层单位依法合规清退职工股权。同时，坚持以人为本，统筹安排，确保各类人员转岗过程平稳有序。
六是逐级检查把关，确保依法合规。公司总部有关部门密切配合，加强专业指导和督导，深入基层调研核查。各级单位严格执行政策，规范工作流程和操作程序，将过程资料逐户归档备查。在工作收官阶段，通过逐级自查、上级互查、总部核查、“回头看”检查、遗留问题集中整改等多种方式，多轮次、多维度检查整改，保障了改革的质量和效果。