10年前，香港资本市场突然杀入了一匹“黑马”。
这匹“黑马”虽有优良基因，此前却在所处领域名不见经传。
OFweek风电网讯：上市当天，这匹“黑马”即以百亿市值一鸣惊人。
但让市场惊讶不已的还在后面：
10年间，这家企业的总资产从150亿港元增长到近2000亿港元；权益装机容量从一个两台30万千瓦的项目公司发展到2606.2万千瓦；营业额从4.91亿港元增长到624.36亿港元；净利润从5.89亿港元增长到74.79亿港元；从单一的火力发电，到业态涉及火电、煤炭、水电、风电、分布式能源、核电、光伏发电等广泛领域；从上市后的两年间相继纳入恒生香港中资企业指数及综合行业指数(公用事业)、摩根士丹利资本国际指数，再到2009年晋身蓝筹；从一个电力的“门外汉”到成为国内效率最高、效益最好的综合能源服务商之一……
这家名为华润电力控股有限公司（简称“华润电力”）的企业，以一种传奇般的“速生”，成为中国独立发电商中最具成长性和最为盈利的公司之一，受到业内和国际资本市场的高度评价。
这是一家什么样的公司？又是什么样的因素支撑着其实现持续高质量的快速增长？
在华润电力上市十周年之际，笔者走进华润电力，探寻奇迹背后的真相。
历史开始了
江苏徐州。1994年3月31日。一个在中国现代革命历史上具有转折意义的小城。一个普通的日子。
但在华润电力发展历史上，这却是一个至关重要的时间和地点。这天，华润集团、国家开发投资公司、江苏省投资公司、徐州市投资公司四方分别按照35%、30%、20%、15%的股权比例，合资兴办徐州华润电力有限公司，项目地点就在徐州彭城。
在华润集团的主导下，彭城项目坚持市场化运作，建立了真正规范的法人治理结构。当时的国内企业还摆脱不了依靠行政命令办事的思维模式，整个社会环境也不成熟，董事会大多是举手表决走过场。而徐州华润成立那天就被植入了市场化基因，不设行政上级，出资四方按股份比例构成的董事会是徐州华润的最高决策机构。董事会和管理团队职责分明，实行所有权和经营权分离。
在这种治理框架下，徐州华润走出了“自主建设、自主管理、自主经营”的路子。最终徐州华润一号机组的建设工期比国家额定工期提前了105天，以28.5个月的建设工期在华东地区同类机组中名列榜首。二号机组提前144天建成。两台机组都做到了投产即达标。
“最让投资方满意的是，最终结算每千瓦造价是4500元，而国家电力部当时制定的行业造价成本参考是5500元。徐州华润成为全国唯一不超预算的国家重点工程。”回忆起当年，徐州华润创业者林建明还非常自豪。
华润在彭城的这个项目，后被业界誉为“彭城模式”。
当时谁也没有想到，这个小小的徐州项目日后将改变华润集团的产业格局。
布局电力产业
徐州华润团队通过彭城电厂项目摸透了发电企业的实质，把握了电力行业脉搏。一个更大胆的想法出现了。
2000年，到香港华润总部就职两年的王帅廷等人，牵头撰写了《投资电力产业的思考与建议》，建议集团成立电力公司，做大做强华润集团的电力业务。
此刻，中国经济仍受1998年亚洲金融风暴的影响，大部分工业仍处于恢复中。但华润集团高层认为，未来20年将是中国电力发展潜力最大、成长性最好的时期。
上述想法不断完善，并于2001年7月被发表在了集团研究部的《新视野》杂志上。此刻，王帅廷等一批早期创业者已基本形成了创建大型IPP独立发电公司的思路，并预测了2006年、2012年的拓展规模和盈利能力。
这一想法与时任华润集团副总经理、主管电力业务的宋林不谋而合。宋林认为，集团的市场终端行业太多，资产总量小；而电力行业进入门槛高，国家审批严格，没有行业经验做不了，一般民营企业也做不了，集团应该增加配置此类资产，提高集团资产的安全性和整体盈利能力；此外，电力板块能提供相对稳定且较高的收益和现金流，与集团业务具有较强的互补性。这为华润电力成为一个战略导向型企业打下了理论基础。
对于以贸易起家、一直以轻资产运营为主的华润集团来说，是否应该进入电力这种资本和技术密集型产业，管理层有不同意见。此外，对于进入电力行业的方式，华润集团内部也有不同声音——有人主张资产不注入，只进行管理；有人则主张要注入资产。
最终，华润集团召开董事会，决定进入电力产业，并且大规模注入资产。
2001年初，在集团和企发部领导的指导下，筹备组与汇丰银行的经理们共同参与编制了华润电力发展战略。当年7月，华润集团批准了上述计划，2001年8月27日，华润电力控股有限公司在香港成立。
现任华润电力董事局副主席兼新能源事业部总经理的张沈文回忆了那段不平常的时光：“华润电力刚成立时，只有八九个人，在集团总部只有一个很小的办公室，是华润集团当时最小的一级利润中心。”
完成三大收购
华润电力成立的时候，参股、控股的电力资产很少，只有徐州彭城电厂、湖南鲤鱼江电厂等，其中，彭城电厂是华润集团真正能够控制的电厂。