剥离金融、专注工业，作为多元化战略标杆，通用电气CEO伊梅尔特说：“我们要更专一”
4月12日，伊梅尔特接受记者专访。访谈中，伊梅尔特提及最多的词汇是“危机”和“改变”。
当一年前的2015年4月，通用电气(GE)CEO杰夫-伊梅尔特向员工宣布，将剥离旗下总价达3630亿美元的金融板块大部分业务时，这一消息令所有人震惊。
通用金融(GE Capital)是通用电气最重要的业务板块之一，并曾长期作为公司的增长引擎——就在2014年，金融业务还为GE贡献了高达42%的利润比重。对于这个令人意外而费解的决定，伊梅尔特的解释是，通过缩减金融业务，GE要完成向一家更简单、更具价值的工业公司的回归和转变。
“这是一个困难的抉择，一个巨大的改变。但这是对GE正确的事。”伊梅尔特在致员工的信中说。
事实上，被伊梅尔特“壮士断腕”般卖掉的业务板块不仅仅是金融。2001年，历经六年的严格选拔，45岁的伊梅尔特从传奇CEO杰克•韦尔奇手中接过权杖。与韦尔奇打造多元化“GE帝国”截然不同的是，伊梅尔特上任之后带领GE开启了规模浩大的“瘦身运动”。通过多次业务调整和重组，GE逐步剥离了保险、物流、媒体娱乐、金融、家电等多项业务板块，重新回归以基础工业设备制造为主的经营模式。
与此同时，在工业领域，GE不断强化在能源、航空、医疗、发电和水处理、交通装备制造领域的投资和布局，并在美国率先提出了“工业互联网”的概念，从工业软件开发和硬件制造两个维度，持续发力智能化生产和高端设备制造。
可以说，这家由发明家爱迪生创立的百年老店，从电气设备制造起家，“二战”后逐步开展多元化经营，半个多世纪以来，从未有任何一个时期，GE在业务经营上变得如此“专注”。
曾几何时，“GE帝国”的多元化经营之道长期都是中国企业钦羡的标杆和效仿的对象。如今，当国内许多大型企业纷纷大力布局金融业务、开展多元化经营之时，GE却反其道而行之，变得越来越专注于工业制造。GE转型的背后，究竟隐藏着伊梅尔特对宏观经济走势和企业经营策略怎样的思考与判断?
4月12日，伊梅尔特接受了记者专访。他年届60，身材高大，脸上洋溢着温和的微笑，拥有敏捷的思维和超群的记忆力——他说自己能记住1万个人的名字和脸庞。
访谈中，伊梅尔特提及最多的词汇是“危机”和“改变”。他上任五天便遭遇“9•11”事件，航空业务受到重创，在过去15年的CEO生涯中，还经历了包括2008年金融危机在内的许多“风风雨雨”。因此他特别强调，企业经营之道，在于能够洞见趋势，顺势而变，根据世界和环境的变化做出经营策略上的调整并抓住新机遇。这是伊梅尔特一直努力去做的，也是他所看重的GE下一任CEO所应具备的品质。
中国已是GE的第二大市场，伊梅尔特认为，尽管宏观经济增速在放缓，但在微观领域，中国仍具有许多投资机会。他笑言，自己正在像学生一样认真学习中国的“十三五”规划，并特别希望GE能够在中国的国企混合所有制改革中，率先获得跟中国企业“双赢”的合作机会。
重新聚焦
记者：跟你2001年刚上任GE公司CEO的时候相比，现在的GE已经是一个更加专注的公司。这是怎么做到的?
伊梅尔特：首先，我们调整了公司的业务经营类型，重塑了公司商业模式。100多年来，GE一直是一个多元化经营的公司。在过去10-15年中，我们剥离了金融业务，加大投资工业制造板块。跟过去相比，我们现在堪称是一个更加具备高科技元素的公司。
第二，我们建立了“GE商店”(GE Store)。GE全球的客户和工业软件开发者都可以接入GE商店，这使得我们的规模效应和多元性都大大增强。
第三，我们重新回归工业制造领域，并且特别注重积累和分析在工业制造过程中产生的大数据，打造工业互联网。这是我们GE转型的三个方面。
2001年，当我成为GE的CEO时，我们70%的收益是来自美国本土。但在2016年，70%的收益是来自海外市场的。这就是15年间发生的变化，也是长期的投资转型所带来的结果。
记者：在你上任之初，对GE的转型就已经有了清晰的思路和规划，还是在面对挑战的过程中，慢慢摸索出了现在的发展思路?
伊梅尔特：我对公司发展一直有不同角度的看法。首先，在我从公司内部慢慢成长起来的过程中，我总是在思考GE应该变成一个更加技术导向型的公司，重新回归原来工业化的发展路径。第二，GE应该成为一个更加国际化的公司。
时移世易，在我2001年上任时，很难想象15年来世界发生的改变。从地缘政治风险、中国的崛起到世界经济增速放缓，变化太多了。所以GE应该去适应世界环境所发生的变化。这其中有些是我自己的想法，还有一些是随着全球经济形势的变化而逐步产生的应对之策。