从年亏损近500万元，到如今年营收超10亿元，盈利1.6亿元。上海电力设计院有限公司，现在成了国内电力设计行业的明星。
是什么点燃了这家企业的“小宇宙”?答案是：股权激励。
“股权激励并不新鲜，不少公司都在做，但搞不好可能会起反作用。”公司总经理余寅说，企业曾走过一段股权激励的弯路，钝化的制度让公司陷入“大锅饭”式的“激励陷阱”。
怎样的股权激励才能成为“积极因子”?设计院用“变”阐述。
固化的全员持股导致“大锅饭危机”
2001年，在全国勘测设计企业第一轮改革改制浪潮中，上海电力设计院率先开启股份制改革，改制成立上海电力设计院有限公司。改制前由于历史和体制原因，设计院业务承接基本采取“等、靠、要”的方式，发展完全依赖上级公司，实行的是“大锅饭式”的薪酬机制，企业年利润为负496万元。
“当时股权激励还比较时髦，特别是全员持股更是少有。”余寅说。改制后公司股权结构为上海市电力公司持股50%、上海电力设计院有限公司职工持股会持股40%、上海电力股份有限公司持股10%。其中，全体职工根据工龄、职务、职称确定出资认购额度。
全员持股这一大胆做法，加之改制后实行管理岗位全部竞聘上岗，按能力和劳动贡献进行内部薪酬制度改革，企业活力被迅速激发，公司开始扭亏为盈。
但与此同时，一个让管理层没想到的“后遗症”出现了。持股激励了员工积极性，但由于固定股份，出现不少员工少干活也可通过分红拿到比过去还多的收入，使上进心更强的员工积极性受挫。“懒散拖拉的情况开始显现，布置下去的任务不是推脱，就说手上项目没干完，总之有许多理由等着你。”余寅回想当时情况说，“激励机制出现瓶颈，‘大锅饭’重现”。
再不及时扭转局面，改制成果将付之东流。
按岗持股、岗变股变股权与分红不完全挂钩
怎样的改革，才能既体现效率也能兼顾公平?
2007年，经过职工持股会与董事会讨论，公司决定结合每年评聘的技术岗位制度，实行“按岗持股、岗变股变”。比如，首席设计师持股比例与公司高管相同，特级设计师持股比例与公司中层干部相同，并且首次将公司评选的技术骨干持股比例提高为与中层干部相同。公司党委书记何晖表示，那次改革导向明确，就是要向生产一线倾斜。