屈体、后蹬、深呼吸……这是运动员在起跑前的一系列准备动作，见到《兖矿集团中长期发展战略》后，记者脑海中浮现的就是这样一副画面：兖矿人站在新起跑线，目光如炬，面色沉静，深呼吸、俯下身躯……
兖矿集团，这家得益于现代企业制度改革、又落伍于煤炭发展“十年黄金期”的企业，痛定思痛后，以全新的姿态即将开始自我颠覆式新征程。
瘦身健体备长跑
与此前决策循规蹈矩不同，兖矿新领导班子在去年7月15日履职后，就开始了大刀阔斧的“颠覆性”改革。
兖矿自上世纪九十年代中后期逐渐步入巅峰，在上世纪末的煤市低谷独占辉煌。此后又历经煤炭黄金十年，机构臃肿、人员超编、层级不清“大企业病”在顺风顺水发展中滋长。在兖矿集团董事长张新文看来，兖矿问题并不复杂。“我们不需要另辟蹊径，我们只要把别人成功经验照搬过来，结合兖矿实际推进下去就行了。”他说。
针对“大企业病”的第一轮改革首先指向精简机构、压缩决策层级、下放经营权力，并重新审视投资项目，停止效益不佳项目，集中资金投向战略项目(煤制油)或短平快项目，同时要求下属各企业止血增效。
被称为“瘦身”的机构改革收到了“健体”效果，总部组织架构围绕战略管理、投资管理、人力资源管理等职能进行机构重组,整合设立董事会、党委、经营管理15个部室，直属机构、服务机构各7个，将原有的48个部门减少为28个，“瘦身”近四成;处级岗位减幅40.21%，在岗管理人员减幅37.95%。“瘦身”辅以“止血”， 2013年兖矿清退非在册用工5500人，转移老区人员2000人，清理低效无效资产8.52亿元，完成91家单位治理结构规范、8家单位改革改制和17家单位清理规范收尾工作。
战略公布后人们方才明白：兖矿的瘦身强体，是为了备战中长跑!战略显示，“通过调整优化、转型升级和跨越发展梯次推动战略实施，力争到2025年经济总量在2013年基础上‘翻两番’，重返国内行业前5强，铸造具备强劲竞争力的国际化品牌，建成企业综合实力强、员工幸福指数高的新兖矿。”
山东省国资委主任谭成义说：“兖矿的问题，核心是战略问题。”张新文十分同意这种说法，他认为兖矿“确实在战略管理上出现一些问题”，一是战略导向不明确，二是战略布局不合理，三是战略执行有偏差，四是战略调整不及时。
张新文认为，随着党的十八届三中全会一系列改革举措的逐步实施，国企改革进入攻坚期和深水区。特别是国有资本运营公司和混合所有制经济两大改革方向的确立，使企业的组织方式、经营模式、管理体制必将发生深刻的变革。“世界怎么变、国企怎么改、兖矿怎么办?”他说，“我们必须保持清醒头脑，把握发展大势，深刻思考和回答好这个问题。”
站上新的起跑线
新战略展示了兖矿今后十年发展的蓝图，绘制了兖矿转型发展的“路线图”和“时间表”。记者发现，这份战略纲要体现了与国家政策、区域发展和兖矿现实的衔接。
兖矿把十年发展定位为“价值、创新、绿色、幸福”新兖矿，与十八届三中全会精神和习近平总书记就能源生产和消费革命提出的5点要求相一致。党中央作出构建开放型经济新体制、深化市场化改革和积极发展混合所有制经济等决定，为兖矿实施国际化战略，推进体制机制创新，优化产权结构，增强发展活力提供了契机;国家规划推进产业结构调整、能源结构优化和战略性新兴产业发展，为兖矿改造传统产业、拓展新兴产业、推动员工转型提供更大空间;中国能源结构不断优化、煤炭能源主体地位短期内不会改变的趋势，为兖矿深化改革加快发展、本部转型外部接续提供了宝贵时间机遇和缓冲余地。
“更加注重有质量、有效益的发展是上级要求，也是时代呼唤。”张新文解释，“我们必须更加注重发展的质量效益，推动企业由外延扩张型向内涵发展型转变，由被动增长型向主动增长型转变。”