自2007年的长江电力战略投资后，湖北能源就走上了发展的快车道：资产规模虽不及同业，但仅有60%左右的负债率，比同行低20个百分点，而在业务结构上，除了石油未能涉足外，其他能源项目均已备齐粮草。
“回望那段历史，湖北能源的重组是成功的。”作为这一历史任务的完成者，湖北能源集团董事长肖宏江有些自豪。3月6日，正在北京参加“两会”的他，在会议间隙接受本报采访时表示，重组前的湖北能源几乎举步维艰，虽然有百亿元的资产，但净资产只有不到40亿元，且长期的高负债率，给企业带来很大的融资压力。
这也让企业错失了国内电力发展的高峰期。不过，此后依靠长电的战略投资和整体上市后，湖北能源已在奋起直追。“只要新能源方面的政策东风一到，企业加速跑进第一梯队的梦想并不遥远。”
结束内耗
两企业各属于不同的分管部门，曾给电力调节工作造成很大困扰
湖北能源的前身，由两家湖北省国资委全资子公司组成，即湖北省清江水电投资公司(简称“清江公司”)和湖北省电力开发公司(简称“湖北电力”)。
彼时，位于湖北宜昌的清江公司块头更大。公开资料显示，清江公司成立于1995年，注册资本金达到10亿元，负责湖北省在清江流域的水电开发，下辖资产包括隔河岩、水布垭和高坝洲水电站，属清江流域的核心电站，总装机容量达到330.4万千瓦时。此外，清江公司触角还伸及物业、旅游、酒店等多种非电主业。
“但三个主要电站都处于建设投入期，总投资额超过200亿元。”一能源业分析师对本报表示，同期投资阶段，尚未产生实际的利润，公司盈利状况不佳，资本投入严重不足，资产负债率高达93%，企业只能完全依靠自身的滚动建设。而即便有银行授信支持，但如此庞大的摊子要正常运作，难度依然很大。
总部位于湖北武汉的湖北电力规模则相对较小，旗下资产主要包括鄂州电厂一期和二期工程。“但其基本属于湖北省的火力发电主力，在湖北能源供给上的地位也不容小视。”上述分析人士指出，“两虎相斗”的局面让两大企业“水火不容”。
更混乱的是，湖北省国资委成立时间为2004年，作为一个全新的管理部门，省国资委对自身的职能尚未厘清，呈现多头监管的局面，湖北省国资委主任杨泽柱也回忆，清江公司和省发电公司分别隶属于不同的部门，后者还归省发改委管理，“两个主体之间经常‘扯皮捣蛋’”。
而此时湖北电力的缺口开始呈现逐步攀升的态势。以2005年为例，当年电力缺口超过120万千瓦，达到历年之最。但两企业各属于不同的分管部门，彼此之间互踢皮球，给电力调节工作造成很大困扰。
此时的清江公司还曾有过“单飞”的念头，想借长航凤凰的壳自己上市未果，随后还曾想“投”于三峡集团门下，但因涉及股东纠纷，也未能如愿。
不仅如此，湖北还开始面临更多的外患。
此时，包括国电、华电等央企开始在全国跑马圈地，抢抓开发资源，而湖北也不例外。“湖北的水电资源基本快被瓜分完毕了。”上述分析人士指出，而湖北的发电企业尚处于内耗阶段，向外拓市场的资金和经验都相对缺乏，导致湖北的发电企业远远落后于其他省份。
内忧外患的局面下，湖北省决心强势启动，将两个重头发电企业合并。
这个过程也并不简单。一个值得关注的细节是，虽然在省属能源板块的地位相差不大，但清江公司资产规模明显大于湖北发电公司。“重组后两企业的人事安排如何处理，这是重组能否推进的关键。”上述分析人士回忆，巧合的是，当时的清江公司董事长汪定国因年龄退休，这给了湖北省推进整合的契机。
2005年，两公司正式合并成为湖北能源集团。
引入长电
湖北能源成为一家拥有湖北省国资委、长江电力和国电集团三家股东的企业
但令人尴尬的是，企业间融合的不顺畅却拖了公司改善盈利能力的“后腿”。
同样历史悠久的两个企业，在管理理念、决策方式上有着极大的差别，肖宏江也回忆， “虽然都是发电企业，但水电和火电的运作流程及项目把控都有各自的特点，而各自的领导层大都按照原有的思路进行决策，这必然带来诸多的不合拍，导致一些重要决策都在提出后不了了之”。
这种局面下，湖北能源只能继续“啃”老本，除了在建的隔河岩和高坝洲和水布垭之外，基本上没有其他新项目。
这种局面引发了当时湖北能源职工的担忧。当时清江公司中负责建设这个环节的员工就有170-180人。“这是一批中国早期的水电建设人才，他们有经验，也有能力，但公司没有项目可做，意味着今后他们无事可干。”肖宏江说，这种压力让这批员工十分焦虑，甚至还通过一些激烈的方式表达出来。
公司果断决定将这批员工转岗，“根据各自的能力和特点，将员工分别安排到天然气、风电、工程监理等其他业务层面上，让其尽量发挥其优势。”而这种分拆式的融合，也让两企业员工走的更近。而上述尴尬的局面基本上持续到长电引入之后才结束。
对比此时管理上的难关，资金不足更是横在新公司头上的达摩克利斯之剑。
“通过前几年的银行贷款和债券投资，我们基本完成了隔河岩和高坝洲的建设，但水布垭的建设资金基本上无钱可投。”肖宏江回忆，此时虽然仍然有银行的授信支持，但公司的资产负债率已经高达90%以上。“国有资产要保值增值，这一任务必须完成。”
此时，国家开始鼓励央企和地方企业的整合、联系，鼓励相互参股甚至控股。这让肖宏江看到一线希望，他首先选择向同处于宜昌的三峡集团抛橄榄枝。
“两公司在一个城市，从打感情牌上来看，双方具备合作的可能，且主业基本一致，公司相互之间合作有业务基础。”肖宏江主动联系三峡集团，而此时正忙于在全国寻找各种财务投资计划的三峡集团也正在寻找合适的投资标的。
双方一拍即合。 不过，合作的前提是，湖北省要求必须保证国资的控股权。“而此时三峡集团更多的是寻找财务投资的机会，并不苛求控股权。”肖宏江说，三峡集团唯一明确要求的是，新公司必须按照现代企业管理制度建设，且必须启动整体上市。
有了这样的共识后，在2007年4月，湖北能源引入长江电力31亿元战略投资。这对基本无钱可投的清江水布垭水电站、鄂州电厂二期工程来说无异于雪中送炭。“长电的资金到位后，我们将大部分投给了清江公司，以继续水布垭水电站的建设。”而剩余部分中，还有7亿-8亿元投给了旗下的房产公司。
为了进一步理顺公司产权，当年年底，新集团将中国国电集团持有的湖北省清江水电开发公司的37.5%的股权，上移到湖北能源集团，成为新集团股东，而旗下所有子公司则均为全资子公司。