比亚迪为何深陷“加法”泥潭？
2008年，巴菲特投资2.3亿美元入股比亚迪，这个从电池起家，实现IT代工、汽车、新能源“三级跳”的企业，其超常规发展令世界注目。
但是，2010年以来，比亚迪进入了多事之秋：业务增长乏力、盈利能力下降、经销商退网、汽车安全气囊问题被央视曝光、大规模减薪和裁员、e6电动车着火等，都困扰着比亚迪。2012年1季度财报显示，比亚迪汽车销售数量同比下降8%，集团收入仅增长0.2%，净利润下降90%。
掌门人王传福坦言：“如今我们要为过去犯下的错误埋单，2011~2013年是比亚迪的调整年。”人们不禁要问，一贯高速增长的比亚迪究竟犯了什么错误？它能否尽快调整走出困境？
比亚迪盲目复制以往成功的商业逻辑，一路狂奔做加法，在战略和运营层面屡犯错误，从而越陷越深。
多元化加法三级跳
从电池延伸至IT代工，之后进入汽车行业，再布局新能源产业，比亚迪的多元化经历了这三个阶段。现在来看，比亚迪的第一级和第二级跳都非常成功，目前的第三级跳显得力不从心。
第一跳，从电池到IT代工，属相关多元化。从内因来看，在客户、品质、生产等方面充分实现了资源的集中和复用。从外因来看，2000年以来，IT行业增长迅速，比亚迪通过低成本实现了在快速增长的市场空间里的迅速发展。
第二跳，从IT代工到汽车制造，属无关多元化。表面上看，这是两个完全不相关的行业，技术、生产、市场等竞争要素都不相同。但深层次分析，比亚迪的商业逻辑是一贯的，即通过逆向开发、垂直整合、人机生产等运营模式，快速建立起低成本的竞争优势，以挑战者的角色进入市场。同时，中国汽车行业近十年来爆发式增长，比亚迪在合适的时间搭上了这趟高速列车，通过高性价比的产品实现了规模化增长。
第三跳，布局新能源。比亚迪的新能源产业链很长，范围很广，包括电动车、储能电站和太阳能电池等。很难定义其多元化的类型，但其战略逻辑的核心是利用自身强大的电池技术优势撬动未来巨大的新能源市场。
战略无所谓好坏，多元化是不是甜蜜的陷阱，关键在于时和势的把握。从这两个方面分析，比亚迪的新能源战略显得有些急躁。从内部来看，其IT代工和汽车的行业竞争力并非很强，2010年以来两大主营业务的发展受到很大挑战，造血机能减弱，难以为新能源的发展提供强大支撑，第三跳显得不合时宜。从外部来看，产业政策、市场环境、技术瓶颈等都制约着新能源产业的快速崛起，产业爆发式增长的大势还有待时日。同时，比亚迪新能源的摊子铺得太大，从电动汽车到储能电站再到太阳能电池，都需要大规模的前期投入。在内忧外困的局面下，比亚迪仍坚持大力发展新能源，未免显得过于急躁，势必造成目前步履蹒跚的局面。
野蛮式增长的隐忧
以2010年这个时点来看，比亚迪显然是中国汽车行业的黑马，从2008年的17万台，到2009年的45万台，再到2010年的50万台，跳跃式增长使得比亚迪一举超越奇瑞及吉利，成为中国自主品牌汽车的杰出代表。但是，漂亮数字的背后却隐藏着比亚迪野蛮增长的隐忧。
受伤的经销商让比亚迪很受伤。比亚迪汽车采取分网销售模式，通过网络数量的增加来拉动销量的增长。同时，通过激进式的奖励政策、增加经销商的库存，传递销售压力，获得高压式增长。这种以牺牲合作伙伴利益来发展的模式注定不会长久，大批经销商退网让比亚迪很受伤。2011年，销售负责人夏治冰的离职意味着比亚迪汽车销售模式的彻底反省和纠正。一个成熟的、负责任的、追求长远发展的企业，一定是注重合作伙伴利益、注重构建良好商业生态的企业。
产品质量出问题时，消费者会用脚投票。在销量突飞猛进时，比亚迪对产品品质的重视不够，索赔率曾经一度很高，F3最高时达到了40%~50%，而合资汽车企业产品平均仅为10%左右。对于除轮胎和玻璃不制造的比亚迪来讲，品质的控制和持续提升是发展的基础，也是其短板。
反思制胜的模式
逆向开发、人机生产、垂直整合等创新构筑了比亚迪的低成本经营模式。用低成本带动高速发展是比亚迪超常规发展的关键。但是，在新的环境下，以往的低成本模式已受到很大挑战。
人机生产模式是否应该继续坚持？比亚迪引以自豪的人机生产模式使得其在电池、IT代工和汽车领域实现了低资产投入撬动大规模生产，帮助比亚迪在资源有限的条件下实现了跨越式增长。但是，在新的发展环境和经营条件下，继续坚持初创时期的模式显得不合时宜。
中国人力成本逐年上升。再有，相比较自动化生产，人机生产模式下的产品品质一致性不高，质量难以稳定。同时，随着比亚迪汽车产能扩充至70万台，在产能利用率大幅降低的情形下，人机生产模式的浪费更多，管理更加复杂。此外，随着比亚迪A+H股的上市，融资渠道大大扩充，规模性的固定资产投入并非不可获得。