双面韩俊良华锐风电科技（集团）股份有限公司董事长、总裁

添加时间：2012-08-24 10:41:52 来源：爱中国能源网

       2006年，韩俊良创立华锐风电，2008年即在国内风电整机制造领域成为冠军，其在全球的行业排名也从2008年的第七，上升到2010年的第二。2011年1月13日，华锐风电登陆上海证券交易所，每股发行价90元，刷新了A股主板发行价的最高纪录。截至目前，该股已经下跌至6元附近。周四，该股报收6.12元，涨0.1%。
　　在有些人看来，韩俊良过于刚愎自用，其口头禅之一，即“过去的事情证明我是对的，未来的事情也会证明我现在的决策是对的”。
　　黄金时代 　　2004年，兼任大连重工机电设备成套有限公司(下称大连成套)总经理时，韩买下德国富兰德(Fuhrlander)FL1500系列风机的生产许可证。之后，即赶上“风电项目设备国产化率要达到70%以上”的政策，这一保护性政策使得国内风机制造业快速崛起，完全扭转了此前外资主导中国风机制造业的局面。

　　2005年12月，在韩的带领下，大连重工完成1.5MW风电机组国产化配套产业链，至此可承制增速机、偏航系统、塔架、轮毂、主框架五大风机核心部件。2006年2月，华锐风电成立。四个月后，首台1.5MW风机下线。

　　韩在兆瓦级风电市场抢占高点后，随即祭出低价战略。在历次国家特许权项目中，低价都是中标的重要原因。凭借低价，华锐在2008年6月开标的甘肃酒泉380万千瓦风机项目中拿下180万千瓦的订单，而金风仅81万千瓦。在2009年第6期内蒙古、河北风电特许权招标项目中，华锐中标200.55万千瓦，金风则为77.55万千瓦。华锐的快速崛起与一家企业即五大电力之一的华能集团密不可分。2007年，仅华能一家即贡献了华锐46%的销售额。知情者称华锐之所以能够在华能攻城略地，其关键不在于市场部的努力，而在于韩俊良煞费苦心所维系的政府及客户关系。

　　知情者称韩俊良在高层政治关系上颇下功夫。坊间传言，为了拉近与主管新能源战略规划的政府高层的关系，韩曾买下其所乘航班所有头等舱机票，他亲带部下安坐于周围。2012年，韩俊良前往欧洲参加风电产业展会，他曾在多瑙河上包租一艘豪华游轮，希望宴请彼时亦在欧洲访问的某发改委高层，但该高层并未赴宴。

　　凭借良好的关系运作，风电最为井喷的2008年，华锐以22%的市场份额高居第一，行业龙头金风的市场占有率则由2007年的25%下滑到18%，排名第二。
　　韩氏疯狂
　　一位曾负责华锐风场规划、风机布置等工作的华锐工程师即是其辉煌的见证者。当时整个华锐研发部门仅不到60人，但彼时正是其高速发展期，研发部门最高曾达300人。2009年下半年到2010年上半年，华锐订单情况良好，研发部多达8人同时负责风场规划，最繁忙时每人每周需规划5个风场项目，遍布河北、黑龙江、甘肃、新疆等地。仅华电集团就曾一次性打包十几个项目交给华锐。

　　瑞典轴承巨头斯凯孚(SKF)曾是华锐早期供应商，亦是这一奇迹的见证者。知情者称韩俊良曾找到SKF希望其供应风机轴承。但此前SKF的轴承均用于传统行业，在风机行业并无积累。以往斯凯孚应用于新领域的产品均需要重新开发，经历必要的试验检测流程后方可商业化。然而，韩俊良却表示没有等待时间。他亲自给斯凯孚高层施加压力促使其尽快交付。

　　仅2008年一年，斯凯孚即为华锐供应1500套轴承，2009年这一数量超过3000套。2009年下半年所发生的一件事情更令斯凯孚内部颇为咋舌。当时华锐急需一批轴承，要求斯凯孚在一个月内交货，后者明确回复不可能———轴承的生产工厂远在德国，生产及海运时间至少需要两个月。此后，韩俊良决定由华锐支付高昂的空运费将其从德国空运而来，如此在一个月内竟实现了交付。

　　经此一役，不难看出典型的韩氏风格：不计成本，不达目标则誓不罢休。另一个佐证则是上海东海大桥海上风电项目。2007年，中国政府决定启动首个海上风电示范项目，外资风机原本是上上之选。但外方报价均超出了政府承受底线，后者在技术转让上亦颇为犹豫。此后，风电项目组从上海、新疆一路询问至北京。当时，没有一家国内风机企业敢于出手。谨慎背后情有可原———海上风电成本高于陆上2至3倍，且对风机可靠性要求极高，一旦出现问题，后果不堪设想。

　　韩俊良却出人意料的决定吃下这块蛋糕。他亲自陪同考察组3天，10位考察人员吃住在办公室，韩将华锐所有的零部件合同、知识产权合同、产品图纸摆至办公室，供考察人员逐一查看，最后令考察人员相信华锐具有3MW、5MW超大功率风机的开发能力。2007年12月，华锐最终赢得东海大桥项目的合同，为国内首个10万千瓦海上风电项目提供34台3MW的风机。

　　此后的举动更加疯狂。为了更好地对海上风场进行维护，韩俊良曾派出7名年轻人远赴荷兰受训，这些人需要在相当于两个标准篮球场面积大小的水池中模拟如何在海浪中逃生。韩亲自安排超过40人团队负责34台风机的现场维护。这些风机中距离港口最近的亦超过8公里，一条退役渔政船是工程师的唯一交通工具。这些年轻的工程师们经常在海上一待就是数日。一旦被分配至应急分队，就必须船上待命，整日漂浮在海上。

　　韩俊良用如此激进方式最终啃下硬骨头，这既带来了甜头，亦埋下了隐患。硬币的一面是由于具备生产、运营及维护经验，华锐在2010年首批100万千瓦海上风电特许权招标项目上中标60%，成为当之无愧的最大赢家。另一面则是在高压催生下斯凯孚最终提供的轴承后来被证明设计存在缺陷，这一质量事件使其行业声誉大大受损。

　　陨落
　　韩不仅主导了所有重大事项的决策，亦一手操控了整个高级管理层。但有时韩俊良的表现则过于小鸡肚肠，待人亦颐指气使。“看一个人是不是多疑，看他身边的人就知道。韩俊良身边的人几乎全是跟了他很多年的。”一位接近韩俊良的人士说。在其看来，韩有极强的控制欲。

　　2010年下半年，风电市场陡然转向。华锐所接风场规划项目数量一度骤减至之前的八分之一。一位华锐工程师表示，以整个风场规划团队为例，以往每周做40个项目，2010年下半年每周约5个。面对巨变，韩竟然无动于衷。

　　2011年春，发生在甘肃酒泉和河北张家口的三起风机脱网事故，对当地电网造成严重威胁。中央政府由此收紧风电场的审批权，风电项目的核准门槛亦大大提高，新项目的审批速度也大大放缓。同时，国家对风机低电压穿越改造的强制要求，也使得风机制造商不得不额外增加成本。

　　糟糕的供应商关系亦令华锐雪上加霜。2011年3月，华锐拒收超导依照订单合同准备的部分风机电气部件。随后，超导向北京仲裁委员会提出仲裁申请，要求华锐支付未付货款及违约损失。9月，双方矛盾升级，超导最终就知识产权及软件源代码一事对华锐提起诉讼。

　　一位华锐供应商高管称，韩毫无供应链的概念，错误认为华锐与所有供应商仅是买卖关系，只要拿钱就能买到东西，而且简单认为只要华锐发展了，在供应链上就有更大的发言权。然而事实却是随着市场分散，供应商对华锐的依赖性正逐渐降低。

　　这样的错误现在看来是致命的。2010年，由于韩对市场形势的错误预估导致高库存、高应付账款，以致于2012年几乎成为华锐的“生死之年”。截至今年第一季度末，华锐风电的存货高达87.53亿元，应付账款高达100亿———这一数字竟几乎与2011年全年营收持平。 （企业家）